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DHL在中国的定位
来源: | 发布时间:2012-6-20 9:49:12 | 浏览次数:   

       UPS用并购和扩展构建最完善的网络进军物流市场,发展货运行业和航线;FedEx借助最强大的机队力量,继续“无所不包”;TNT全面进军企业级物流市场,比如汽车行业等……相比之下,DHL最大的优势是抢先进入新市场。譬如东欧,以及重新回到科威特;譬如1986年进入中国市场与中国外运合资,都是DHL抢滩新市场的亮点。但在中国国内市场,2005年进入后除了品牌外,DHL的动作却一向缓慢,先发优势荡然无存。

   从2006~2010年,国内客户在选择快递公司的时候,最优先考虑的因素是速度、安全性、价格、服务态度、合作关系。品牌并没有进入企业优先考虑的选择范畴。因此,顺丰靠“速度+安全+服务态度”的方式被大家认可,“四通一达”(圆通、汇通、中通、申通和韵达)则靠价格和合作关系取胜。DHL给大家留下的印象除了贵,好像也没有什么。

   第二,DHL的行业优势没有体现。从全球看,UPS在出版行业、FedEx在工业行业、DHL在服装纺织、TNT在医药行业细分领域都分别建立了很高的门槛。但DHL在中国国内服装领域却并未体现出其国际快递品牌的表现。


   第三,并购的优势没有体现。DHL的发展史就是一部并购发展史。在细分领域,每家公司也都是靠收购建立竞争优势,譬如,DHL在印度靠收购蓝标;TNT在拉美市场依靠收购巴西最大的国内快运Mercurio建立优势。但DHL在中国市场,2009年的三次收购与其叫收购,不如叫买入网证。

   优势没有发挥的同时,DHL反应慢的劣势也被一再放大。而且,DHL并没有深刻反思自己如何与低成本航空竞争的问题。不单单是在中国、印度市场,更包括未从并购策略上思考收购蓝标之后的双品牌运作。因此,DHL退出中国市场与其说是退出,不如说是策略调整。从大力拓展国内业务转换为以国际件为主,进而延展至国内的策略。笔者判断,不超过两年,DHL定会回来,但能不能胜利地回来,这才是问题的本质。
 

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